Девять пряников и один кнут

Создавайте принципы и приёмы управления в расчете на замечательных людей, иначе рискуете оказаться в стране дураков.

1. В чем состоит «магия» руководителя, который умеет создавать могучих по исполнительности сотрудников? Да и есть ли такие руководители в природе? Для регулярного исполнения важны правила. Источники правил – исполнительные сотрудники, а еще лучше результативные. Правила есть всегда, их создают обычные люди и для этого приказы не нужны. Люди создают свои правила, даже когда мы думаем, что они это не делают. Это неформальные правила для их собственного выживания. Достаточно послушать разговоры в кулуарах. Там обнаружим большое количество рецептов избегания наказаний и способы эффективного лавирования. Вместо работы на результат – мастерство избегания ответственности.
2. В условиях угроз, создаются правила избегания наказания, в условиях доброжелательности – правила достижения результатов. Правила – это тропа бизнеса, проложенная сотрудниками на пути к его целям. Сотрудники топчут тропу, а руководители показывают направление. Люди, которые работают в вашей компании, намного умнее, чем нужно для работы. Этот факт лучше использовать, чем игнорировать!
3. Компания не сможет реализовывать предоставляемые рынком возможности, используя только исполнительность сотрудников. Когда людей тренируют делать, что им скажут, они перестают делать, что им не скажут и поэтому не делают, что могут и что на самом деле нужно. Рыночные возможности не стучатся в кабинет руководителя. Они встречаются с обычными сотрудниками, которые «запрограммированы» исполнять команды, а не встречать новые возможности. Почти как в сказке: «Встань к боссу передом, а к рынку задом».
4. При помощи указаний люди тренируются на избегание ответственности и практически не тренируются на успех. Людям надо дать столько стабильности, чтобы они захотели предлагать свои решения. Сильное (приказное) управление – это «тормоз», а не «газ». Оно останавливает ненужные действия, но не создает нужные. Избегание становится основным законом. Чего больше в ваших людях стремления к успеху или избегание наказания? Ответ зависит от отношений сотрудник – руководитель.
5. Можно ли управлять сотрудниками, используя только угрозы наказания? Конечно можно, в этом случае потенциал бизнеса будет использоваться процентов на десять. Руководитель при этом оказывается в одиночестве. Он попадает в «Страну дураков», где важная и ценная информация о бизнесе скрывается. «Боссу виднее!» Можно ли управлять, только позитивно поддерживая сотрудников? Да можно, но при этом потенциал компании используется на пятьдесят процентов. Отрицательная обратная связь учит делу, позитивная – создаёт желания улучшать процессы и расти.
6. В чем магия руководителя, каково «золотое» соотношение «кнутов» и пряников»? Ответ практиков такой: пряников должно быть в девять раз больше чем кнутов. Негативной силы в компании должно быть столько, сколько соли в еде, иначе удовольствия от работы не получишь. Причем у сотрудника должно быть девять поощрений, прежде чем он получит одно наказание. Если у сотрудника не было девяти маленьких успехов его наказывать нельзя. Это будет управленческий брак. Люди только учатся на ошибках, а растут на успехах.

Уважайте мнения своих сотрудников, тогда они уберегут Вас от глупостей, которые могут случиться с каждым. В году 1996 по решению президента компании ГАЗ тысяча легковых автомобилей Волг отправилась в США на реализацию! Вот так да! Герои прямо! Первая автомобильная страна купит Нижегородские Волги!  Руководители понимали, что это не бизнес решение, но я не слышал, что кто-то сказал, что этого делать не надо. Вместе с этим я помню ощущение глупости этого решения. Я сам в то время был заместителем директора сбыта Горьковского автозавода. Машины готовились всем Миром. Были взяты под специальный контроль. Через полтора года все 1000 автомобилей были на пароме возвращены в Россию и отданы дилерам на реализацию. Я для себя думал, что наверняка в США найдутся какие-нибудь люди, которые купят Волгу, не ездить, а так иметь. Не было продано ни одной машины! Даже для меня это было большим сюрпризом. Волги простояли больше года на стоянке. Панели выцвели, а пластик стал загибаться от жары. От морского воздуха пошла ржавчина. Мы оплатили стоянку и путь туда и обратно. Дилеры восстанавливали машины своими силами. А теперь оцените решение руководителя, которое привело к счету 0:1000! Это даже не футбол Россия Португалия 0:7. Привет Ярцеву, в таком случае он почти Моуриньо.

ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.

• Посмотрите на отечественные автомобили и оцените сколько (в процентах) на этих заводах «кнутов» и сколько «пряников».
• Обратите внимание на крупные организации, предприятия, на что ориентированы их руководители на власть или на результат? Определите в процентах сколько «пряников» «кнутов» в управленческих кладовых .
• Замечайте слабые сигналы, как «начальник» демонстрирует собою: «Инициатива наказуема, безынициативность поощряема». Выпишите список этих сигналов.
• Попробуйте выполнить упражнение – продемонстрируйте эти слабые сигналы и прочувствуйте собой, как надо действовать по-другому.
• Посмотрите на свою компанию и оцените, сколько у вас «кнутов и пряников» в процентах.
• Дайте себе рекомендации, что конкретно как руководитель вы начинаете аккуратно делать, чтобы постепенно достичь «золотого» управленческого баланса «кнутов» и «пряников».