Клаус Кобьелл: «Сотрудники иногда обязаны нарушать правила.» Интервью.

Клаус Кобьелл — одна из наиболее ярких и харизматичных личностей в бизнесе Германии. В России он хорошо знаком по своим бестселлерам «Мотивация в стиле ЭКШН», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?» и др.

Известных бизнес-гуру и их книг существует немало, но Кобьелл занимает особое место среди них. Ведь все то, о чем он пишет в своих книгах, он блестяще реализует в своем бизнесе — легендарном конференц-отеле Шиндлерхоф под Нюрнбергом.

С ним побеседовал Юрий Рубцов, президент группы SCORE, и расспросил его об управлении талантами, истинной клиентоориентированности, а также иерархиях и «живых» компаниях.

Удивительная история Шиндлерхофа

Отель Шиндлерхоф, сделанный из старинного крестьянского подворья 300-летней давности, стал сверкающим украшением в кагорте частных отелей Германии и вот уже 12 лет играет в высшей лиге немецких конференц-отелей. За последние годы он получил бесчисленное количество наград в различных аспектах менеджмента на интернациональных и национальных аренах: «За менеджмент высшего качества», «За мотивацию персонала», «За выдающиеся потребительские предпочтения». Четыре раза подряд его признавали лучшим конференц-отелем. Дважды он получал Премию Качества ведущих объединений германской промышленности. В 2004 году отель получил Специальный приз Европейской ассоциации «За выдающееся развитие и вовлечение людей».

Потрясающая эффективность Шиндлерхофа в цифрах: годовой оборот 8,5 млн евро, оборот на 1 сотрудника 120 тыс. евро (что вдвое превышает средние показатели по отрасли в Германии).

Юрий Рубцов: — Клаус, судя по тому, как ваши удивительные сотрудники обслуживают клиентов, ваше первое особое качество — это умение управлять талантами. Как вам кажется, может ли компания взращивать таланты внутри, или же таланты необходимо искать и привлекать со стороны?

Клаус Кобьелл: — В нашей компании заведено строгое правило: когда открывается хорошая вакансия, мы сначала рассматриваем кандидатов среди сотрудников отеля. Все наши менеджеры «выращены внутри компании», то есть сначала они проходят обучение у нас, затем 2-3 года проводят за границей, чтобы получить необходимый опыт, а затем возвращаются к нам.

— Что и как должна делать компания, чтобы стать привлекательной для талантов?

— Сотрудники хотят получать признание за свою работу, они хотят знать все о перспективах компании и ее продуктах, они хотят получать помощь в решении своих личных проблем, и, что также очень важно, они хотят зарабатывать хорошие деньги. Если вы будете платить орехами, работать на вас будут только обезьяны!

— Необходимо ли в управлении талантами использовать особые методы управления. И если да, то какие?

— Самый простой способ — использование «Модели Превосходства», предложенной Европейской организацией управления качеством в Брюсселе. Это целостная система управления, в которой внимание уделяется всем заинтересованным лицам: клиентам, сотрудникам, владельцам или акционерам, а также внешней среде компании. Российские предприниматели тоже могут воспользоваться этим ноу-хау (см. www.efqm.org).

— Могут ли «звезды» в каких-либо особых условиях нарушать принятые в организации правила?

— Не только таланты — все могут, и даже иногда обязаны, нарушать правила, если того требует ситуация. Пример: в регламенте нашей компании говорится, что телефон должен звонить не более трех раз, при этом телефонный звонок имеет приоритет перед всеми посетителями. Но если утром пять посетителей ожидают своей очереди, если работает только один администратор, и в это время начинает звонить телефон, администратор не отвечает на звонок, в этом случае клиенты важнее общего правила.

Не пытайтесь защитить компанию от дураков. В конце концов, вы останетесь с одними идиотами! Единственное правило, которое нельзя нарушать — теплота и искренность в общении.

— Теперь давайте перейдем ко второй удивительной особенности Шиндлерхофа — вашей знаменитой клиентоориентированности. Позвольте вас процитировать: «Маленькие детали решают все. Только никогда не знаешь, какая именно деталь затронет клиента за живое» и еще «Искренне улыбаться может только тот, у кого на душе весело». Клиентоориентированность — это прежде всего талант, или движение души, или технология, или что-то еще?

— Настоящей теплоте и дружелюбности нельзя научиться. Это талант. Но если такой талант у вас есть, его можно развить до очень высокого уровня.

Это также связано и с душой. Некоторые люди «откликаются», другие — нет. Здесь может немного помочь сам предприниматель: всего лишь улыбайтесь, когда для этого есть настроение ( высокие зарплаты, служебные автомобили, маленькие подарки — все как в семье). Это не имеет ничего общего со специальными технологиями. Ведь если это идет не из сердца, клиент сразу это почувствует: им нужны только мои деньги, сам я им не интересен.

— Что важнее для компании на конкурентном рынке: таланты сотрудников или клиентоориентированность сотрудников?

— Ни то, ни другое по отдельности, они важны вместе! Талант лежит в основе всего, клиентоориентированность — ваш пропуск на рынок!

— Что должен делать в первую очередь руководитель компании, чтобы персонал был клиентоориентированным? Назовите, пожалуйста, три самые важные вещи.

— Во-первых, очень-очень тщательно выбирайте членов своей команды. Во-вторых, объясните сотрудникам, что зарплату им платит не владелец компании, а клиенты. Поэтому и продолжительность рабочего дня определяют всегда клиенты! В-третьих, выражайте признательность сотрудникам за их работу. Не забывайте волшебное слово «Спасибо».

— Назовите, пожалуйста, три самые клиентоориентированные компании в Европе и три — в России?

— Прежде всего я хочу отметить, что Россия — часть Европы. Наши менталитеты очень похожи, у нас много общих культурных корней. Просто забудьте 50 лет до перестройки. Я не хочу называть конкретные компании, потому что я убежден, что компании, в которых наиболее развита клиентоориентированность, находятся вовсе не среди крупных мировых игроков. Мелкие и средние компании — вот настоящие «скрытые герои» мира качественного обслуживания.

— Извечный вопрос «иерархия или «живая» компания?» вы для себя решили однозначно. Шиндлерхоф, безусловно, яркий пример «живой» компании (термин Ари де Гиуса). Я солидарен с вашей мыслью, что «слишком большие и сложные системы управления отвлекают от дела — от непосредственного контакта с клиентом». Каково соотношение иерархии и «живого» построения в лучших европейских и российских компаниях?

— Можно думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение неприемлемо! Для хорошего настроения в коллективе мы должны генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений. Нам нужно и то, и другое. На схеме организационная структура компании показана в виде иерархии (даже если рисовать ее снизу вверх). В повседневной же жизни важно участие человека в команде, а не его должность!

— Должна ли присутствовать иерархия в «живых» компаниях или могут ли иерархические компании иметь признаки «живой» компании?

— У иерархических компаний нет шансов выжить в будущем. Взгляните хотя бы на военные структуры. Самые талантливые сотрудники тщательно выбирают компанию, на которую они хотят работать. А молодые люди особенно не любят иерархические структуры.

— Вполне возможно, что лучшие компании и сегодня, и завтра — это «живые» компании. И все же, что ждет завтра конкурентные рынки? Каких компаний будет больше?

— Это будут компании-гедонисты, в которых работа — удовольствие. Сотрудники таких компаний каждое утро с нетерпением ждут начала рабочего дня. Это заставляет клиентов пристраститься к компаниям, предоставляющим им услуги!

Автор: Юрий Рубцов, президент группы SCORE
Источник: www.SCORE.su