Острые зубы или пышный хвост: два способа управления – какой выберете вы?

Кьелл Нордстрем, автор блестящей книги «Бизнес в стиле фанк», в своей книге «Караоке капитализма», пишет о двух стратегиях, двух принципах в бизнесе: Стратегия Акулы и Стратегия Павлина. Эти стратегии касаются того, как ведет себя компания на рынке. Стратегии Акулы следовало большинство успешных компаний многие десятилетия. Это стратегия агрессивности и нападения. На рынке надо быть быстрым, зубастым и очень адаптивным (те качества, которые позволили настоящей акуле благополучно выживать в течение миллионов лет). И до 90-х годов большинство успешных компаний выигрывали на рынке именно таким способом: отбирали у конкурентов куски их рынка или просто покупали (съедали) конкурента, пользовались агрессивным маркетингом и выводили на рынок все новые и новые продукты с сумасшедшей скоростью. Примеры: Colgate, Columbia Pictures, Pfizer, Kenwood и пр. В России уже масса таких примеров. А потом вдруг на североамериканском и европейском рынках появились компании, выстраивающие свой менеджмент поперек всем учебникам, по другой схеме. Примеры: Harley, Disney, BMW, Nokia, Starbucks и конечно Virgin.

И самое поразительное, что это «потом» уже пришло и на наш российский рынок. Мы очень быстро выросли из пеленок, незаметно для себя стали взрослыми в бизнесе. Прошел какой-то десяток лет, а мы прошли путь, который западный бизнес проходил десятилетиями. И неожиданно для себя мы обнаруживаем, что законы, действующие в Западном бизнесе, точно также действуют и в России, хотим мы этого или нет. И не считаться с ними сегодня просто опасно.

Стратегию поведения этих удивительных компаний можно назвать Стратегией Павлина. Как выживает эта удивительная птичка в природе, ведь она не умеет ни летать, ни бегать и даже спрятаться не может! Второй закон Дарвина, мало известный широкой публике и сформулированный другим ученым уже после смерти мэтра, оказывается, говорит о том, что в природе выживает самый сексуальный (?!) Как не покажется кому-то из читателей такой вывод неожиданным, но в бизнесе как раз на этом принципе и основана вторая стратегия, стратегия Павлина. Быть сексуальным (не поймите буквально, что это фото симпатичных девиц на рекламе вашего товара) — это значит быть привлекательным для рынка, для вашего клиента, пробуждать в нем настолько сильные эмоции, что жить без вашего товара и без вашей компании ему не представляется возможным. Хорошей иллюстрацией этого может служить такой пример: когда из «Гуччи» уходил на покой главный дизайнер Том Форд, работавший здесь не один десяток лет, его преемник спросил мастера: что надо делать, чтобы продавать все эти супер-дорогие вещи? На что мастер ответил: Вы никогда не найдете идиота, который захочет просто купить такие туфли за 3000 евро. Но если вы сможете создать у него жгучее желание, что без этих туфель он просто не может жить, он потратит на них и больше!»

Какое отношение все вышесказанное имеет к теме персонала? Да самое прямое. Ведь поведение компании вовне, на рынке, имеет абсолютно зеркальное отражение на отношениях внутри компании с персоналом. Это как две чаши весов. В мире все уравновешено, с этим мы ничего поделать не можем. Исключений, как правило, не существует. И в бизнес — практике в работе с полутора сотнями маленьких и больших российских компаний из разных регионов ясно видно подтверждение этого.

Есть простая старая истина, во многом определяющая всю работу в бизнесе: «Если ты не любишь себя, то никогда не полюбишь других людей. Если ты жесток к себе, то ты будешь жестоким по отношению к другим людям».

Компании, агрессивные к рынку, в такой же степени агрессивны к своему персоналу. Компании, привлекательные на рынке, столь же привлекательны для своего персонала. Две стратегии поведения на рынке, между которыми проходит четкий водораздел, порождают две стратегии отношений с персоналом.

Обычно компании со Стратегией Акулы базируется на карательном менеджменте. А компании – Павлины – на менеджменте, пока не получившем точного официального названия. Кто-то называет его Ценностным менеджментом. В рамках статьи давайте будем употреблять термин «Проективный менеджмент». Вообще, в бизнесе не существует понятий «хорошо» или «плохо». Есть только понятия «полезно» или «бесполезно». Поэтому ругать или хвалить карательный и проективный менеджмент бесполезно. Важно понять, какой из них полезен для вашего конкретного бизнеса сейчас и в будущем. Поэтому дам краткое описание первого и более детальное описание второго.

Стратегия Акулы порождает широко известный всем стратегический менеджмент. Как это ни странно и не парадоксально, но менеджмент, ориентированный на достижение поставленных целей, порождает в определенной степени агрессивное отношение к персоналу: заставить персонал достигать поставленные цели любыми средствами. Здесь последовательность всем знакомая: сначала цели, стратегии, под это — маркетинг, финансовые системы и уже потом персонал. В такой системе царит Регламент, система мотивации с обязательными штрафными санкциями. Один из бизнесменов как-то пошутил, назвав свой метод управления персоналом методом Робинзона Крузо: подвешивание трупиков убитых птиц над своим огородом, чтобы другим птицам неповадно было. (Вообще, трудно предположить, что есть люди, которые идут на работу и переступают порог с единственной целью: производить бракованные детали, вредить и воровать. Нет конечно! Но, попадая на работу, с ними что-то такое происходит, что заставляет многих из них делать все эти вещи…)

Итак, классическая схема, описанная в сотнях учебников. И до конца 90-х годов считавшаяся непререкаемой истиной. Что же тут плохого? Да ничего. Кроме одной маленькой детали: следуя этой накатанной схеме, никогда нельзя стать по-настоящему Великой компанией. Великой компанией в том смысле, что такая компания устойчиво демонстрирует мощнейшие результаты и показатели десятилетия подряд, чтобы ни менялось в окружающем мире. И если на 1$, вложенный в акции обычной компании на фондовой бирже, вы можете получить через 10 лет 200$, 1$ с акций хорошей компании, действующей по Стратегии Акулы, составит до 600$, а великой компании – до 2000$. Если вы внимательно прочитаете обе книги Джима Коллинза «Построенные навечно» и «От хорошему к великому» (а они построены на статистике и голых фактах), вы увидите парадоксальность построения всех известных великих компаний, парадоксальность их менеджмента. Он был основан не на стратегическом менеджменте, а на каком-то совсем ином подходе, особенном отношении к людям.

Да, стратегический менеджмент давал возможность многим компаниям достигать удивительных показателей по прибыльности, потом по доле рынка, а потом… А «потом» не наступало.

Итак, второй вариант — Проективный менеджмент. Основан на управлении ценностями. Это здравый баланс между ценностным менеджментом и менеджментом рациональным, технологичным, ориентированным на результат.

И на первое место здесь выходят не цели, а человек со всеми его страстями, вдохновением, желаниями относительно не просто его работы, но всей жизни в целом. Человек, способный ради своих идей и жизненных ценностей совершить чудеса. И когда он оказывается во главе бизнеса, возникает потрясающая возможность создать бизнес вдохновленный, напитанный энергетикой. Практика моих последних лет показала, что когда мы начали работать с Проективным менеджментом, помогая компаниям выстраивать его и начиная эту работу с выстраивания ценностных структур боссов компаний, стали возникать потрясающие результаты, которых достигали эти люди за очень короткие периоды в своем бизнесе: на порядке вырастают доходы, меняются рынки, клиенты, цены, география. Люди, работающие в таком менеджменте (и первые лица и менеджеры) начинают по-другому относиться и к своей жизни: начинают больше улыбаться, больше любить себя (много наших клиентов пересело на более дорогие машины, стали ходить в спортзал), появляется больше позитива в их жизни, меняется отношение к своему бизнесу и своим людям. Раньше достижение таких частых и быстрых результатов у бизнесменов при выстраивании стратегического менеджмента даже трудно было представить. Если они и были, то гораздо реже. Сейчас есть десятки подтверждений того, насколько прав был Коллинз, описывая развитие великих компаний. И дело тут не в размерах компаний. Опыт показывает, что она верна для любой компании, даже маленькой из нескольких десятков человек.

Любая компания, вставшая на путь проективного менеджмента, гораздо быстрее достигает замечательных результатов, чем те, которые идут по пути стратегического менеджмента.

В подтверждение тому — замечательный пример небольшой компании в российской глубинке (Нижегородская область). Компания является собственностью крупной американской компании, но работают там исключительно местные жители и два генеральных менеджера (генеральный директор и директор по персоналу) из Нижнего Новгорода. Т.е. ни одного американца. Компания и ее люди разрушили миф о якобы имеющемся менталитете русского человека (который, в особенности на производстве, ленится, пьет и ворует) и уже с середины 90-х годов показывает удивительные результаты по эффективности работающих в ней людей. И это сделано из абсолютно разрушенного и разворованного советского производства за несколько лет! Зарубежные партнеры, покупающие ее продукцию (а почти вся продукция идет на экспорт: сложный пневмоинструмент, электрические средства контроля, комплексная поставка оборудования и пр.), давно признали эту компанию компанией №1 в мире по качеству данной продукции (компании с аналогичной продукцией из Японии считаются №2 по качеству(!). Причем эта продукция 100%-го качества производится на обычных российских станках, там нет никаких импортных чудо-станков. В начале этого пути брак составлял до 60% всей продукции. И вместо того, чтобы наказывать за брак (принципы карательного менеджмента), генеральный директор полностью изменил отношение рабочих к браку, перевернув все вверх дном. Появилась философия «Бриллиант» (под «бриллиантом» понимают бракованную деталь), которую теперь не надо скрывать, а наоборот демонстрировать ее, складывая в определенное место.

Возможно, вы думаете, что у них высокие зарплаты? Отнюдь нет, среднерыночные зарплаты для уровня провинциального города. И при таких обычных зарплатах и очень высоких требованиях к сотрудникам за воротами компании стоит постоянная очередь еще порядка 300 человек, желающих работать здесь (численность работающих в компании около 400 человек). И как объяснить тот факт, что когда мой знакомый — директор другой производственной компании пытался перекупить сотрудника этой компании, предлагая ему зарплату втрое выше, он получил отказ. Отказ звучал дословно так: «Я знаю, что я нужен моей компании. С ней связано мое будущее, и я верю в компанию. Я твердо уверен, что бы не случилось со мной, компания всегда поможет и поддержит меня и мою семью» (не правда ли, любому боссу хотелось бы, чтобы так говорили и его сотрудники, когда их перекупают!). Уверен, что это не единичный отказ сотрудников этой компании, сформулированный в такой форме, т.к. по статистике увольнения по собственному желанию в компании единичны. Кстати, когда Томас Гэд (автор «4D Брэндинг») находился в России, он высказал ту же мысль: «Компании, выстроенные на идеях общих ценностей (Томас здесь употреблял термин «внутрикорпоративный брэндинг»), всегда имеют возможность иметь у себя лучших людей с рынка, платя им меньшие деньги относительно среднерыночных зарплат». Парадокс, реально наблюдаемый и в западных и в российских компаниях.

Генеральный директор этой провинциальной компании на протяжении долгого и сложного периода выращивания из разрушенного и брошенного производства нынешней компании сделал 2 вещи: создал абсолютно технологичный бизнес, где все исполняется по заданным прописанным правилам и второе: создал тот самый проективный менеджмент. Еще в самом начале пути он категорически отказался от карательного менеджмента. Отличие он комментирует так: «Представьте, что Вы идете по цеху своей компании и видите кучу дерьма. Какова ваша реакция?» (Когда я задавал такой вопрос многим бизнесменам, ответ обычно звучал так: «Найду виноватого и накажу!». Этот ответ полностью характеризует карательный менеджмент. Может, это связано с нашей российской историей, ведь нас волновали всегда два вопроса: Кто виноват и Что делать? Но если вы поступите так, где гарантия, что через некоторое время в другом месте вашего производства не увидите то же самое, сделанное другим человеком? Гарантии нет). Герой нашего рассказа отвечает на вопрос по-другому: «Надо создать такие условия и разработать такие правила, которые исключают в принципе появление этой кучи здесь». Вот в этом отличие: в карательном менеджменте всегда летят головы, царствует штраф и лишение премии. Утром здесь общее построение и раздача заданий – вечером построение с отчетом о выполненном. В проективном менеджменте люди всегда сконцентрированы на поиске новых решений, связанных с повышением эффективности. Нет ежедневных построений, идет регулярная систематическая работа. Причем героизм здесь не приветствуется. Герои в проективном менеджменте вредны. В проективном менеджменте нужны нормальные, вменяемые, вдохновленные люди.

Каким образом можно выстроить такой менеджмент? С чего начинать? Несколько лет назад был найден ответ на этот вопрос и с тех пор получена масса подтверждений правильности этого в работе со многими компаниями. А потом нашли подтверждение этому в работах Кьела Нордстрема и Томаса Гэда. Проективный менеджмент очень связан с процессом внутрикорпоративного брэндинга в компании.

Проведя свою команду через процесс внутрикорпоративного брэндинга, на выходе вы имеете согласованные ценности высшего управленческого состава компании и единственное правильное, в соответствии с этими согласованными ценностями, обращение к персоналу компании. Главный результат: люди получают адресно-направленное на них сообщение, построенное на простых жизненных принципах, а не на стратегических целях, объемах продаж, доле рынка и прочей ерунде, которая рядового сотрудника никогда не волновала и не приводила в восторг. Ведь чем живут рядовые сотрудники? Уж никак не стратегическими целями! Наверное не многих даже возбуждают ваши рассказы о вашем будущем красивом офисе, магазинах… Потому что этот сотрудник едет на работу в переполненном автобусе, у него болеет ребенок…Они живут своими ежедневными заботами, и на фоне этих забот ваши заботы (новые магазины) их не трогают. Рядовые сотрудники оказываются на обочине событий и с удивлением наблюдают, как зачем-то суетятся топ-менеджеры, приводят клиентов, изобретают новые продукты…А рядовые люди просто ходят с 9 до 18 на работу и выполняют одни и те же функции, и постепенно у них возникает чувство брошенности. Но когда вы начинаете с ними разговаривать на языке простых и понятных жизненных принципов, которые помогут сделать их жизнь более благополучной и яркой, тогда люди начинают вас понимать. Процесс этот полезнее во стократ, чем построение целей для всей компании. Люди начинают чувствовать свою сопричастность бизнесу. Сделав их включенными и вдохновленными, никогда не прекращайте этот начатый процесс. Продолжайте каждый день создавать эту неповторимую атмосферу сопричастности общему делу. И результаты не заставят себя ждать!

Источник:
www.SCORE.su